+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Греф рассказал о концепции радикальной правды в Сбербанке

Новости в России и в мире — Newsland — информационно-дискуссионный портал. Новости, мнения, аналитика, публицистика

Греф рассказал о концепции радикальной правды в Сбербанке

В Сбербанке внедряют концепцию «радикальной правды», в рамках которой сотрудники не боятся делиться плохими новостями, рассказал глава Сбербанка Герман Греф, выступая на форуме «Открытые инновации» в Сколково.

Цитата: «Критически важно реализовывать концепцию radical truth (радикальная правда). Это означает, что мы должны создать такую обстановку в компании и государстве, когда есть доверие.

Когда люди не боятся делиться друг с другом плохими новостями… Отсутствие новостей — это плохие новости, плохие новости — это хорошие новости, а хорошие новости — это отсутствие новостей. То есть если все в порядке, это можно не замечать.

Это очень тяжелый шифт в культуре компании, но в эту сторону нам всем придется двигаться» (цитата поFrank RG).

Узнайте, во сколько вам обойдутся последние заявления властей, – в e-mail рассылке The Bell

Что это за концепция?

  • Оборот radical truth встречается в книге основателя одного из крупнейших хедж-фондов Bridgewater, миллиардера Рэя Далио «Принципы». Ее русский перевод в 2018 году вышел в издательстве «Манн, Иванов, Фербер», на обложке есть рекомендация от Грефа. «Это высший пилотаж в менеджменте и лидерстве», — написал президент Сбербанка.
  • Первая глава третьей части книги в английском варианте имеет заголовок: «Trust in Radical Truth and Radical Transparency». В российском издании его перевели: «Придерживайтесь принципа абсолютной честности и предельной прозрачности».

С позволения издательства The Bell публикует выдержки из этой главы.

Концепция радикальной правды

Для достижения успеха важно объективно видеть ситуацию. Следование принципу предельной прозрачности относительно всего, включая ошибки и слабости, помогает развитию объективности, что неизбежно приводит к улучшениям.

Это не просто теория. Мы в Bridgewater на протяжении более сорока лет воплощаем этот принцип, так что мы знаем, как он работает.

Однако, как у всего в жизни, у этого принципа есть свои плюсы и минусы, о которых я постараюсь подробно рассказать в этой главе

Абсолютная честность и предельная прозрачность — основополагающие факторы меритократии идей. Чем больше людей видят, что происходит — хорошего, плохого, отвратительного, — тем более эффективный способ справиться с ситуацией они могут предложить.

Адаптация к принципу абсолютной честности и предельной прозрачности

К этому принципу нужно привыкнуть. Практически все сотрудники, начиная работать в Bridgewater, на уровне рационального мышления понимали, что принцип абсолютной честности и предельной прозрачности — это то, что им нужно.

Тем не менее привыкнуть к нему многим оказалось не так просто, потому что внутри них шла борьба между двумя «я», о которых я рассказывал в предыдущей части. В то время как их высшее «я» понимало преимущества этого подхода, реакция низшего «я» была по типу «бей или беги».

Процесс адаптации может занимать до 18 месяцев — все зависит от индивидуальных особенностей человека. Были и такие, кто так и не смог приспособиться.

Я слышал мнения, что такой образ действий противоречит природе человека, что его нужно защищать от суровой реальности и что эта система никогда не заработает. Наш опыт — и наш успех — опровергает эти мнения.

Конечно, наш образ действий — не тот, к которому привыкло большинство, но это не означает, что он неестественный, точно так же как нельзя назвать неестественными сложные физические упражнения, которые выполняют атлеты и военные.

Основной закон природы заключается в том, что человек становится сильнее, только когда делает что-то сложное. Конечно, меритократия идей не для всех.

Но для тех, кто привыкает к этой системе — а это две трети тех, кто ее пробует, — она становится настолько освобождающей и эффективной, что они уже не могут себе представить иной образ действий. То, что практически всем нравится в этой системе больше всего, — это уверенность в отсутствии двойных стандартов.

1.1. Не бойтесь правды.

Мысль, что придется заглянуть в глаза пугающей действительности, вызывает у большинства людей ступор. Чтобы справиться с этим состоянием, нужно осознать, что неправда гораздо хуже правды, а затем свыкнуться с этой мыслью.

Если вы заболели, вполне естественно, что вам страшно узнать диагноз: а вдруг это рак или другая смертельная болезнь? Правда может быть горькой, но ее лучше знать, потому что так вы сможете выбрать оптимальный курс лечения в долгосрочной перспективе.

То же самое верно и когда речь заходит о сильных и слабых сторонах людей. В Bridgewater мы придерживаемся принципа, что их нужно знать и действовать сообразно им.

Важно не зацикливаться на эмоциональных аспектах, продиктованных чаще всего чьим-то эго, за которыми может потеряться главная миссия.

1.2. Будьте последовательны и требуйте того же от остальных.

Последовательность подразумевает целостность личности. Люди, думающие одно, а действующие по-другому, непоследовательны: они лишены целостности, проявляя вместо этого свою дуальность.

Конечно, иногда бывает проще изменить свою точку зрения на ту, что больше подходит в данной ситуации (чтобы избежать конфликта или неловкости либо достичь сиюминутной цели), но стоит помнить, что в долгосрочной перспективе последовательность может принести вам несравнимую пользу.

Людей, думающих одно, а действующих по-другому, начинают разрывать внутренние конфликты и противоречия, и зачастую они теряют связь с собственными ценностями. Им трудно быть счастливыми и практически невозможно реализовать свой потенциал по максимуму.

Будьте последовательны в словах, мыслях и чувствах, и вы станете гораздо более счастливым и успешным. Когда вы думаете о том, что на самом деле правда, а не о том, как ее воспримут, вы концентрируетесь на самом важном.

В результате вас притягивают те люди, которые точно так же открыты и честны в своих мыслях и суждениях. К тому же так вы ведете себя честно по отношению к окружающим: когда вы мысленно составляете какое-то мнение о человеке, не пытаясь узнать его точку зрения, это неэтично и малопродуктивно.

Когда люди ничего не скрывают, они избавляются от стресса и способны выстраивать отношения, основанные на доверии.

a. Не говорите о человеке того, что не осмелитесь сказать ему в лицо, и не обвиняйте заочно.

Руководитель не должен комментировать действия подчиненного в его отсутствие. Когда сотрудники отсутствуют на совещании, где обсуждаются вопросы, имеющие отношение к ним, мы всегда высылаем им запись встречи и все необходимые материалы.

b. Не позволяйте лояльности к людям встать на пути объективности и благополучия компании.

Внекоторых компаниях сотрудники покрывают ошибки руководителей, и руководители отвечают им тем же. Это нездоровый подход, препятствующий прогрессу, так как он мешает открыто обсуждать ошибки и слабости, поощряет обман и лишает подчиненных права обжалования.

То же самое верно и когда речь идет о персональной лояльности. Я периодически наблюдаю, что люди занимают должности, которым явно не соответствуют, благодаря хорошим отношениям с начальником.

В результате нечистоплотные руководители выстраивают своеобразные вотчины, где все держится на личной преданности сотрудников начальнику.

Применение двойных стандартов при оценке разных людей — завуалированная форма коррупции, подрывающая принцип меритократии идей.

1.3. Создайте среду, в которой у каждого есть право самостоятельно дойти до сути и никто не имеет права умалчивать, что придерживается иного мнения.

Только от человека зависит, насколько у него хватит самостоятельности и силы воли отстаивать решение, которое он считает лучшим, но его можно поддержать, создав атмосферу, в которой первой мыслью у каждого будет: «Насколько это правда?»

a. Высказывайтесь и несите ответственность или убирайтесь.

При меритократии идей открытость — обязанность. Сотрудник не просто наделен правом высказывать собственное мнение и его отстаивать — он обязан так поступать.

b. Будьте предельно открыты.

Обсуждайте спорные вопросы до тех пор, пока не достигнете согласия или пока не поймете позицию друг друга, а потом решайте, как поступать дальше.

c. Не будьте простофилей, когда вас обманывают.

Люди лгут чаще, чем вы думаете Например, если вы уличили кого-то во лжи, в большинстве случаев не стоит верить его словам, что он раскаялся и больше так не будет. Вероятнее всего, будет, и не раз. Нечестные люди опасны, поэтому позволить им находиться в вашем окружении не самая лучшая идея.

В то же время давайте будем практичными. Если бы я попытался ограничить свой круг общения только людьми, которые ни разу в жизни не солгали, мне было бы не с кем работать.

1.4. Придерживайтесь принципа предельной прозрачности.

Не испытывайте иллюзий: как у большинства отличных идей, у этого подхода свои недостатки. Самый серьезный из них заключается в том, что изначально большинству людей сложно научиться объективно взаимодействовать с суровой реальностью.

Если процесс выйдет из-под контроля, все может закончиться тем, что человек начнет заниматься всем подряд, даже ненужными ему делами, или тем, что люди, неспособные проанализировать всю информацию, станут принимать неверные решения.

Например, если называть абсолютно все проблемы и каждую считать недопустимой, легко прийти к ошибочному заключению, что у этой компании гораздо больше проблем, с которыми нельзя мириться, чем у любой другой, которая свои трудности тщательно скрывает. Однако у какой организации при этом больше шансов добиться высокого качества? У той, которая не скрывает свои проблемы и считает их недопустимыми, или у второй?

Поймите меня правильно: даже у предельной прозрачности есть границы. Есть аспекты, которые у нас в компании строго конфиденциальны: сведения о здоровье, глубоко личные дела, деликатные вопросы интеллектуальной собственности или безопасности, время проведения крупных сделок и иногда информация, которая

может быть искажена или превратно понята при утечке в СМИ. В следующих принципах я подробно объясню, когда и почему прозрачность идет на пользу, а в каких случаях она неуместна.

a. Используйте принцип прозрачности для укрепления справедливости.

Когда каждый имеет возможность следить за обсуждением, ведущим к принятию решения — в режиме реального времени или с помощью записей и электронных сообщений, — поддерживать атмосферу справедливости в команде гораздо легче.

b. Рассказывайте о том, чем сложнее всего делиться.

Всегда велик соблазн ограничить прозрачность теми темами, которые не задевают вас эмоционально. При этом особенно важно рассказывать о том, чем делиться сложнее всего: в противном случае вы утратите доверие и партнерские отношения с теми людьми, с которыми делитесь информацией лишь выборочно.

c. Сведите исключения из принципа прозрачности кминимуму.

Конечно, лично я предпочел бы принцип предельной прозрачности и хотел бы, чтобы каждый ответственно относился к информации, к которой у него есть доступ, чтобы понять объективную реальность и решить, как поступать в этих условиях. При этом я осознаю, что к идеалу можно стремиться бесконечно, но так никогда его и не до-

стичь. В каждом правиле есть исключения: бывают очень редкие случаи, когда предельная прозрачность противопоказана. В этих исключительных случаях вам будет необходимо найти способ сохранить корпоративную культуру предельной прозрачности, не подвергая при этом себя или близких вам людей неоправданному риску.

При анализе исключения из правила подойдите к нему с позиции расчета ожидаемой выгоды и учитывайте последствия второго и третьего порядка.

Спросите себя, превысят ли издержки от того, что вы сделаете какую-то информацию широко известной, и от управления рисками в случае прозрачности пользу от этого решения. В подавляющем большинстве случаев издержки не превышают пользы.

По моему опыту, есть несколько самых распространенных причин для ограничения прозрачности информации.

  1. Информация личного или конфиденциального характера, которая не оказывает влияния на компанию в целом.
  2. Распространение такой информации и управление ею ставит под удар долгосрочные интересы команды Bridgewater и ее клиентов, а также возможность компании придерживатьсая принципов (например, наша логика инвестирования за свой счет или юридический спор).
  3. Ценность широкого распространения информации крайне низкая, а волнение, которое она может вызвать, наоборот, значительное (например, вопрос компенсаций).

Однажды журналисты намеренно исказили попавшую к ним информацию, что сильно повредило нашим усилиям по набору персонала. Пришлось установить определенный контроль за наиболее важной в этом смысле для нас информацией, так чтобы в режиме реального времени ее получал только ограниченный круг сотрудников, заслуживающих безоговорочного доверия. Остальным она приходила с небольшой задержкой.

d. Вы должны быть уверены, что сотрудники, получающие доступ кинформации, осознают свою ответственность правильно ее использовать.

Нельзя, чтобы люди, имеющие доступ к информации, использовали ее во вред компании. Поэтому должны существовать правила и процедуры, предотвращающие подобное развитие ситуации. Например, мы обеспечиваем высокую степень прозрачности для сотрудников Bridgewater при условии неразглашения информации. В противном случае они будут уволены за неэтичное поведение.

e. Обеспечивайте прозрачность информации сотрудникам, которые эффективно применяют этот принцип; ограничивайте доступ людям, которые не умеют им пользоваться, или увольняйте их.

f. Не делитесь информацией, способной повредить вам, с врагами компании.

1.5. Осмысленная работа и значимые отношения взаимно усиливают друг друга, особенно когда строятся на основе абсолютной честности и предельной прозрачности.

В подготовке материала участвовали Егор Сонин, Владимир Моторин, Артем Губенко

Источник: https://newsland.com/community/5652/content/gref-rasskazal-o-vnedrenii-v-sberbanke-kontseptsii-radikalnoi-pravdy-chto-eto-takoe/6514718

«Мы с Кудриным идеальны для команды»: Герман Греф о Сбербанке, госуправлении и отставании от Запада — The Bell

Греф рассказал о концепции радикальной правды в Сбербанке

Глава Сбербанка Герман Греф, которому в пятницу исполнилось 55 лет, дал большое интервью агентству ТАСС, в меньшей степени про Сбербанк и бизнес, в большей – про свой жизненный опыт.

Греф считается одним из самых технологически подкованных топ-менеджеров в России, неустанно занимается образованием своих подчиненных и часто критикует действующую систему госуправления.

Сбербанк Греф мечтает превратить в технологическую корпорацию, встречая на этом пути большое сопротивление — в том числе, со стороны ЦБ. Вот самые интересные моменты из его интервью:

О первых деньгах

На первую машину, «восьмерку», Греф заработал сам, когда учился на юридическом факультете Омского университета (в этом же интервью Греф признается, что всю жизнь борется «с комплексом недостаточно образованного человека»).

«Каждое лето ездил в стройотряд на север Тюменской области, откуда возвращался с огромными по тем временам деньгами […]. Брались за любую работу.

Сперва строили коровники, затем переключались на двухквартирные дома. Сказать по совести, никто из нас толком не понимал, как и что надо делать.

Рядом работала бригада чеченцев, мы ходили, смотрели, чем они занимаются, потом пытались повторить. Получалось не всегда удачно.»

Об отношении к себе в обществе

Не все инициативы Грефа находят понимание, но его критичные выступления всегда широко обсуждаются.

«Сказать по совести, мало расстраиваюсь из-за обратной реакции. Мне важно поделиться мыслями, сказать о том, что думаю. Если будет спровоцирована определенная дискуссия, так это ведь прекрасно. Со мной никто не обязан соглашаться, и я не стремлюсь понравиться широким народным массам, завоевать их симпатии. Это — к политикам.

Часто предвижу реакцию на те или иные мои слова и предложения. Всякая точка зрения обязательно задевает какое-то количество людей. Тем более, если речь идет о глобальных процессах. Конфликт интересов неизбежен, и это нормально. Консервативная часть общества выступает против любых перемен. Таково ее жизненное кредо.

А кто-то не понимает, о чем идет речь, и примыкает к несогласным из солидарности […]. А что у нас встречают однозначно? Даже прогноз погоды от Гидрометцентра тут же оспаривается! Если будете утверждать, что мед вкусен и полезен, кто-то станет доказывать, будто есть его вредно, поскольку он вызывает аллергию и провоцирует диабет.

Причем и те и другие в определенных ситуациях окажутся правы.»

О концепции радикальной правды

В прошлом году Греф рассказал о том, что внедряет в Сбербанке концепцию радикальной правды, которую он, скорее всего, почерпнул у Рэя Далио.

«Мы ведь не пытаемся агитировать или обратить кого-то в собственную веру. Концепция радикальной правды — не лицемерный призыв к тотальной честности. […] речь не о том, что человек не может слукавить или соврать. Это не моралистская история, а корпоративная философия.

Каждый сотрудник Сбербанка обязан соответствовать определенным критериям, следовать принципам. Он не вправе приглаживать, ретушировать или, тем более, скрывать информацию, связанную со своим текущим статусом и выполнением служебных обязанностей […].

От достоверности информации, исходящей от наших сотрудников, зависит качество сервиса, всего, что связано с работой банка.

Года четыре назад мы приняли внутрикорпоративную политику риск-менеджмента, где четко записано, что сокрытие важной информации и фактов является безусловным основанием для увольнения. По сути, речь о выживаемости организации.»

Об оценке работы сотрудников Сбербанка

Хорошо известно, что Греф много внимания уделяет образованию и развитию своих подчиненных, которые повышают свою квалификацию как в корпоративном Университете Сбербанка, так и за рубежом.

Каждый год Сбербанк, по словам Грефа, отправляет до 500 менеджеров на совместную программу с INSEAD, чей МВА считается одним из лучших в Европе, еще 60 человек в год едут на учебу в London Business School.

«Недавно Сбербанк запустил новую платформу для оценки качества работы сотрудников, основанную на технологиях assessment и performance management. Платформа очень интересная и показывает хорошие результаты, вряд ли встретите где-нибудь еще нечто подобное.

Видим информацию о каждом работнике и на основании этих данных ежеквартально выставляем оценки по системе эффективности «5+», где учитывается текущая деятельность, соответствие принципам корпоративной культуры […]. Есть разные уровни — A, B, C, D и E. Скажем, если человек получил С, значит, его работа соответствует требованиям, он успешно выполнил бизнес-план.

Тот, кто заработал оценку В, превосходит ожидания. Чтобы заработать А, надо, по сути, совершить подвиг.»

Об искусственном интеллекте

В прошлом году Сбербанк создал специальную структуру, которая будет объединять в единую экосистему все бизнесы компании. Название этой структуры — SberX — перекликается с названием подразделения Alphabet — Google X, занимающегося развитием перспективных технологий.

Робот-аватар «Ника». Фото предоставлено Лабораторией робототехники Сбербанк

«Сегодня искусственный интеллект является главной технологией, «новым электричеством» цифровой эпохи, в которую мир вступил в 2015 году. Artificial intelligence не только упростил доступ к информации, улучшил ее качество и ускорил обработку, но и позволил автоматизировать процесс принятия решений.

У нас запущена масштабная программа переучивания андеррайтеров, это высококвалифицированные люди, многие из которых становятся дата-сайентистами. Подавляющее большинство после окончания учебы предпочитает остаться у нас, что, безусловно, приятно.

За относительно короткое время число дата-сайентистов в Сбербанке выросло примерно в два раза […]. Плюс еще есть платформа под названием DDI. Хотим и через нее прогнать всех управленцев. DDI — симулятор реальных ситуаций.

В течение дня проводится тестирование со всеми стрессами, перегрузками, multitasking’ом, умением одновременно заниматься несколькими делами… За процессом следит машина, она же в итоге выносит вердикт, определяя, насколько человек справился с поставленными заданиями, быстро и правильно ли принимал решения при дефиците времени. Приходится отвечать на финансовые, менеджерские вопросы. В результате получается полная диагностика психотипа и управленческих наклонностей.»

О карьере чиновника

До прихода в Сбербанк Греф семь лет возглавлял министерство экономического развития и торговли.

«Как показала практика, я точно не чиновник, тем более не политик, а вот в бизнесе чувствую себя в своей тарелке. Мне это нравится значительно больше всего остального.

Здесь нет морального перегруза, возникавшего от недостаточной результативности, который был на госслужбе. Она ведь больше про процесс, чем про результат. Любые решения на госслужбе даются огромным трудом.

Хотя, оглядываясь, могу сказать, что нам удалось очень многое сделать. Тем не менее это, пожалуй, самый тяжелый для меня опыт.»

О госуправлении и отставании от запада

«Мы совершенно очевидно отстаем от Запада, и с этим надо что-то делать […]. Хотелось бы ответить более оптимистично, но не получится. К сожалению, да, [дистанция] увеличивается, хотя разрыв часто сложно измерить объективно […]. Основная проблема заключена в действующей модели управления.

Из очередной поездки в Америку я как-то вернулся с пониманием, что сегодня в мире нет конкуренции услуг, товаров или продуктов, зато есть конкуренция моделей управления. Вот ключ ко всему.

А дальше — развилка: либо инновационное развитие, либо… Наша главная проблема в том, что у нас исторически отсутствует какая-либо эффективная модель управления.»

«В нашей истории часто случается так, что вырывают какие-то кусочки из чужих моделей, пытаются их имплементировать, потом вдруг объявляют: мол, это не для нас, поскольку не соответствует национальной идее или ментальности, — вместо признания собственных ошибок и их исправления.

После этого мы провозглашаем новые ориентиры и начинаем выдумывать нечто странное и нелепое. Я уже как-то говорил, что мы в России без конца пытаемся изобрести третий путь, поскольку не пробовали пойти по тем, которые проторены до нас. Если бы мы изучили как следует хотя бы один из них, никогда не стали бы изобретать колесо.

Законы управления, как и законы физики, универсальны»

Об образовании

Греф входит в совет по повышению конкурентоспособности ведущих университетов России. Государственный проект «5-100», цель которого – чтобы пять российских вузов вошли в пятерку топ-100 лучших мировых, должен завершиться весной 2020 года. Греф рассказывает, о том, как он реализуется.

«Планировалось, что в списке лучших окажутся пять наших вузов. Пока же ситуация такова: по итогам 2018 года в QS World University Rankings смог пробиться лишь Московский университет имени Ломоносова, зацепившись за 95-ю строчку. Американцы, англичане, швейцарцы, немцы, канадцы, японцы, корейцы, китайцы, даже сингапурцы с австралийцами представлены в рейтинге шире.

Время, отпущенное на решение задачи, почти вышло, цель не достигнута. Новосибирский государственный университет занимает 250-е место, остальные — еще ниже. МГТУ имени Баумана — 291-й, Томский университет — 323-й, МГИМО и МИФИ делят 373-ю позицию.

На мой взгляд, стыдно иметь такой уровень высшего образования в стране с богатейшими традициями в области подготовки научных кадров.»

«В мае 2013 года заявки на участие в программе «5-100» подали 54 вуза, из которых 36 были допущены к конкурсу.

Половина членов аттестационного совета — иностранцы, поэтому было рекомендовано делать презентацию на иностранном языке. Прислушались к пожеланию три университета.

Три! И речь не о председателях колхозов откуда-нибудь из сибирской глуши, а о ректорах крупнейших вузов, ученых XXI века, в котором вся наука, к сожалению, на английском.»

«Многим соискателям я задавал вопрос: «Вот вы решили сейчас попасть в сотню лучших вузов планеты, при этом возглавляете университет уже много-много лет.

Что мешало поставить такую цель раньше и попытаться ее решить? За полтора десятка лет ваш вуз с 460-й позиции поднялся на 459-ю.

Каким волшебным образом он прыгнет за год на сотни строчек вверх?» Меня умиляет стандартный ответ: «Задача не стояла входить в топ-100». Очаровательно, правда?»

О кудрине

Греф работал вместе с Алексеев Кудриным в правительстве, а потом они вместе разрабатывали реформу госуправления в рамках Центра стратегических разработок.

«Алексей примерно раза в два дольше меня «въезжает» в ситуацию, но если «въехал», то уже на всю оставшуюся жизнь. И он видит огромное количество деталей, мне недоступных. Это не хуже и не лучше, это другое. И мы с ним идеальны для команды, несмотря на разность.»

О путине

О президенте и своих отношениях с ним в интервью Греф почти не говорит.

«Надо отдать должное президенту Путину как лидеру, он всегда позволял нам очень многое, разрешал экспериментировать, спорить. Что сильно удивляло окружающих.

Хотя, конечно, на госслужбе есть жесткие рамки, и это обстоятельство угнетает зачастую сильнее всего.

Процесс реализации любой идеи вынуждает идти на огромное количество компромиссов, и в финале нередко имеем результат, противоположный тому, что задумывался. Это серьезная проблема. Но таков политический жанр, от него никуда не денешься.»

О дедолларизации

Отключение России от SWIFT Греф назвал «старой страшилкой».

«Сегодня мы гораздо лучше защищены от подобных недружественных действий. Дело даже не в SWIFT. Любой банк в первую очередь это звено в глобальной транзакционной цепочке, и потеря места в ней критична.

Исключение из международной системы расчетов лишает возможности выполнять основной функционал.

Внутри страны мы построили альтернативу, раньше были бы сложности с Visa и Master Card, сейчас пострадают трансграничные транзакции — это пять процентов клиентов, остальные работают через нашу внутреннюю систему.»

«Стратегически очень правильная мера. Сегодня доллар — монополист в мире, а любая монополия — зло. Второе. В экономической теории есть правило: не так важен долг, как его валюта. Если долг в национальных деньгах, это не страшно. Когда же наслаиваются валютные риски, имеет смысл проявлять беспокойство.

Пока меньшая часть государственного долга России в рублях, но сейчас его доля начинает возрастать. И это верное решение на макроуровне. Другое дело, что доллару сегодня нет альтернативы и еще долго не будет, как бы ни старались остальные страны. В ближайшие десятилетия ситуация, на мой взгляд, сильно не изменится. Но это не означает, что делать ничего не следует.

Что касается Сбербанка, в последнее время мы значительно меньше кредитуем в долларах.»

«Если же говорить о накоплениях людей, доллар по-прежнему один из основных защитных активов, и народ не торопится избавляться от него. Строго говоря, хеджирует валютные риски и правильно делает.

Важно не подогревать панические настроения разговорами об отмене хождения валюты в стране. Ни в коем случае нельзя ничего запрещать и ограничивать. Как только чуть-чуть погрозим пальчиком, люди тут же вытащат деньги и спрячут под матрас.

На всякий случай. Чтобы целее были. Горький опыт есть.»

Сам Греф держит сбережения в рублях, долларах, евро и швейцарских франках.

Введите ключевые слова.

Ничего не найдено 🙁

«Я подписался на The Bell, потому что у меня нет времени на новости, а тут я знаю, что ничего важного не пропущу» Павел Черкашин, управляющий партнер венчурного фонда GVA Vestor.In

Новости, важные лично для вас

Присоединяйся к сообществу The Bell

  • Это более 35 000 успешных людей, читающих нас утром и вечером
  • Это ежедневные рассылки важных новостей России и мира
  • Это закрытые встречи с влиятельными бизнесменами и лучшими российскими экономистами

Подпишитесь на рассылку The Bell

На ваш email отправлено письмо с активацией рассылки Спасибо, что присоединились к нам

Зайдите в почту , подтвердите подписку и нажмите на кнопку

Параметры рассылки изменены

Теперь редакторы в курсе

Источник: https://thebell.io/my-s-kudrinym-idealny-dlya-komandy-german-gref-o-sberbanke-gosupravlenii-i-otstavanii-ot-zapada/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.