+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

7 моделей принятия взвешенных решений

Правильный выбор. Практическое руководство по принятию взвешенных решений

7 моделей принятия взвешенных решений

О книге Практичное, подробное, структурированное руководство по принятию решений – для деловых людей и не только. Где мне жить? Не пора ли поменять работу? Какого кандидата принять на должность? Какой стратегии придерживаться в бизнесе? Мы проводим значимую часть жизни, принимая решения – большие и маленькие.

И хотя наш успех во многом зависит от принятых решений, немногие из нас используют специальные инструменты и техники для того, чтобы улучшить качество принимаемых решений. Мы делаем выбор, не затрачивая необходимых ресурсов на обдумывание и анализ.

В этой книге три эксперта с колоссальным опытом в данной теме описали проверенную, работающую схему для принятия лучших решений, которые будут вести вас к целям в каждой сфере жизни.

Освоив их пошаговый подход, вы научитесь:

оценивать свои планы; разделять ваши потенциальные решения на главные и составляющие; выявлять ключевые факторы достижения ваших целей; применять системное мышление; использовать правильную информацию для решений. Для кого эта книга Для всех, кто хочет принимать правильные, эффективные решения.

Об авторах Доктор Джон Хэммонд занимается консалтингом в сфере управления в Линкольне, штат Массачусетс. Он помогает своим клиентам принимать важные решения, успешно совмещая строгие теоретические знания с практическим опытом, полученным за сорок лет научной и консалтинговой деятельности.

Он работал в компьютерном департаменте NCR, мирового лидера в области банковских, торговых и информационных решений. Преподавал в Гарвардской бизнес-школе и в Массачусетском технологическом институте.

Его привлекали в качестве консультанта Американская фондовая биржа, Bank of America, международная страховая компания CIGNA, DuPont, Estee Lauder, General Electric, IBM, ООН, Всемирный банк и многие другие. Он также является одним из авторов “Стратегического рыночного планирования” и “Исследований руководящих решений”.

Под его началом написано более ста гарвардских научных исследований. Статьи Доктора Хэммонда печатались в Harvard Business Review, the Sloan Management Review, the Journal of Finance, Management Science и других журналах.

Доктор Ральф Кини – профессор в Университете Южной Калифорнии, в бизнес-школе Маршалла и Институте инжиниринга при Центре управления телекоммуникациями. Особенно известен своей работой в области трудных компромиссов. Он также дает частные консультации в своем офисе в Сан-Франциско.

Среди его клиентов American Express, Гидроэлектростанции Британской Колумбии, Институт изучения электроэнергии, Kaiser Permanente, Pacific Gas and Electric, Seagate и Департамент энергетики США.

Доктор Кини написал работу “Ценностно-ориентированное мышление: путь к нестандартным решениям” и был соавтором работы “Решение с несколькими приоритетами”, за которую получил премию Ланчестера в 1976 году. Он также основал и семь лет руководил консалтинговой компанией по оценке геотехнических и природных рисков.

Доктор Кини, в прошлом профессор Массачусетского технологического института, был избран членом Национальной академии инжиниринга.

Доктор Говард Раиффа – родоначальник теории анализа решений, переговоров и теории игр.

Последние сорок лет он преподавал искусство и науку принятия решений в Гарвардском университете, а также в бизнес-школе Гарварда, на технологическом отделении, отделении прикладных наук, экономики, в государственной школе Кеннеди, юридической школе, школе общественного здоровья и на факультете статистики. Он был руководителем почти ста докторских диссертаций. Его научные исследования, так же как его ученики, оказали значительное влияние на изучение процессов принятия решений по всему миру. Среди его самых известных книг “Игры и решения”, “Анализ решений”, “Решения со множеством приоритетов” и “Искусство и наука ведения переговоров”. Доктор Раиффа сыграл важную роль в основании Международного института прикладного системного анализа (МИПСА) и Международного научно-исследовательского центра в Вене, в котором стал первым директором. В 1970-х целью центра было объединить политические взгляды Востока и Запада с помощью прикладных наук. В 1990-х центр занялся изучением глобальных проблем окружающей среды.

ПараметрЗначение
ИздательМанн, Иванов и Фербер

«СкидкаГИД» — это сервис сравнения цен в магазинах, кэшбэк сервис и помощь в выборе товаров, посредством подборки видео обзоров, отзывов и сравнения товаров.

Большинство магазинов, представленных на сайте, осуществляют доставку по России, поэтому выгодно пользоваться онлайн заказом на сайте этого магазина (доставляются ли заказы в ваш регион, можно узнать на сайте выбраного магазина).

Чтобы купить выбранный товар, необходимо кликнуть кнопку «купить» на против выбранного магазина и продолжить покупку на сайте этого магазина. Чтобы получить кэшбэк выполните теже действия предварительно зарегистрировавшись.

Цена от 200 руб до 1032 руб в 6 магазинах

МагазинЦенаНаличие
Лабиринт5/5 Наличные, б/н, visa, qiwi, webmoney, я.деньги Кэшбэк до 7%
Читай-город5/5Кэшбэк до 6.3%
Издательство «МИФ»5/5 399 Кэшбэк до 14%
Буквоед5/5 Минимальная сумма заказа 100 рублей Кэшбэк 3.5%
book245/5 707 Кэшбэк до 15.4%
ЛитРес5/5Кэшбэк до 14%
Беру5/510000 отзывовБесплатная доставка от 2 499 ₽
eBay5/5100000 отзывов

Заказывайте он-лайн и получайте часть денег обратно, подробнее..

КомпанияПредложение
Кредитная карта Альфа-БанкБеспроцентный период – до 100 дней. Выпуск кредитной карты – бесплатно
Кредитная карта Тинькофф – PlatinumСумма кредита – до 300 000 рублей. Беспроцентный период – до 55 дней!
Home Credit Карта рассрочки “Свобода”До 12 месяцев – период рассрочки на покупки у партнеров; 0% – процент на покупки в рассрочку; Бесплатно – оформление и обслуживание карты; 40 000 магазинов партнеров.
Тинькофф (Дебетовая карта)До 10% на остаток по счету; Бесплатное снятие наличных в любом банкомате мира; Cashback до 30% за покупки по спецпредложениям; Для граждан любых стран.
СовкомбанкКредит наличными в Совкомбанк:Сумма кредита – от 5 000 до 100 000 рублей;Срок кредита – 12 месяцев;Процентная ставка – от 12% годовых;Возраст – от 35 до 85 лет.
Райффайзен БанкДебетовые карты:Выгодный кэшбэк до 3,9% со всех покупок;До 5,5% на остаток по счету;Бесплатная доставка карты курьером.
РОСБАНКCashback:- от 2 до 10% — на 2 выбранные категории- 1% — на остальные покупки в зависимости от общей суммы с начала месяца
Банк «Открытие»Opencard:кэшбэк до 11% на любимые категории или 3% за все покупки;до 500 000 руб. снятие без комиссии в любых банкоматах;бесплатное обслуживание;бесплатные переводы с карты на карту и платежи;до 6,5% доход на остаток по счету «Моя копилк
Кредит Европа Банк Кредитная картаИнформация о продукте:Кредитный лимит: до 600 000 рублей5% моментальный кэшбэк от суммы покупок в категориях: Кафе и рестораны, Одежда и обувь, Развлечения, Красота и здоровье1% моментальный кэшбэк от суммы покупок во всех других категориях
ЛокобанкЛокоБанк Потребительские Кредиты:Кредит до 5 000 000 рублей;Ставка от 9,4%;Срок до 7 лет;
Точка – банк для предпринимателейОписание продукта – РКО в Точка Банк:Открытие счета бесплатно;Стоимость обслуживания – от 0 руб./месяц;Бухгалтерия для ИП на УСН 6% – 3 500 руб./год;Круглосуточная и дружелюбная поддержка по телефону или в чате;До 70 000 рублей на рекламу в интернете;Круглосуточные быстрые платежи.

Заказать кредитную карту

Личная эффективность Манн, Иванов и Фербер (МИФ)

Категория 160 р. – 240 р.

Все Личная эффективность Манн, Иванов и Фербер (МИФ) »

Личная эффективность: другие издатели

Источник: https://skidka-novosib.ru/tovar/2118361_pravilnyiy-vyibor-prakticheskoe-rukovodstvo-po-prinyatiyu-vzveshennyih-resheniy-mann-ivanov-i-ferber.html

Что такое взвешенное решение и как его принять

7 моделей принятия взвешенных решений

Руководитель любого уровня одновременно решает массу задач – от тактических до стратегических. Порой это требует значительного времени и усилий.

Большинство инструментов эффективного управления вполне могут помочь принимать наиболее эффективные решения, но все известные инструменты и методы весьма сложны, содержат порой трудновыполнимые условия и никак не облегчают сам процесс принятия решений.

Неудивительно, что мало кто из руководителей пользуется такими инструментами, соблюдая все условия.

В этой статье представлена система принятия взвешенных решений, с четко прописанными ролями, алгоритмами действий, позволяющими снизить трудоемкость принятия управленческих решений, повысить их эффективность. А это значит, что руководитель сможет более эффективно управлять контролируемыми ресурсами.

Если рассматривать среднюю эффективность производства в развитых странах, то бросается в глаза большой разрыв по ключевым показателям эффективности. Мы значительно уступаем в производительности, качестве продукции, себестоимости…

Причин такого отставания множество и, по моему мнению, их объяснение находится в такой области системных знаний как социология.

Но в этой статье мы не разбираем причины, а коснемся методов эффективного управления производственными предприятиями.

Управленческие задачи отличаются от обычных производственных задач по управлению основного производственного процесса. В рамках парадигмы существующего менеджмента очень мало уделено внимания задачам, относящимся к стратегическому менеджменту. По большей части мы можем найти методологию принятия решений. Сложную, многообразную, и потому трудно применимую.

Научность методологии принятия стратегических решений образует пропасть перед практикой применения, так как руководитель не может физически следовать всему многообразию методов поиска систематизации и генерации решений.

Принятие решений в области профессиональных компетенций руководителя не вызывает каких-то затруднений.

Но когда дело касается стратегических задач, имеющих громадное значение для развития предприятия, поиск решения не кажется таким уж простым делом.

Методов и инструментов принятия решений великое множество. Каждый метод может стать отдельной темой. А не самый полный обзор методов и инструментов займет, возможно, не один семестр учебной программы.

Из разных источников мы найдем разные методы и инструменты, разную классификацию, этапность, назначение.

Методы могут быть разные, но решения любых задач проходят несколько универсальных стадий или последовательных шагов, которые можно назвать алгоритмами решения задач.

Этапы принятия решений

Мы можем несколько по-разному видеть алгоритмы решения задач, но трудно отрицать, что при решении задачи сначала собирается информация. Затем на основании собранной информации принимается решение.

За решением следуют конкретные действия, которые мы должны контролировать по результату, чтобы понимать разницу планируемого и фактического результата.

На рисунке показан примерный набор шагов, о которых можно спорить, дополнять, менять, но суть будет прежняя.

Что нам дает алгоритмизирование задач и подзадач? Прежде всего, мы получаем «дорожную карту» или «план» развития предприятия, формулируя глобальную задачу.

Подзадачи могут относиться к различным аспектам жизнедеятельности предприятия, но они подразумевают объединение всего предприятия в систему по достижению глобальной задачи. Другими словами, мы добиваемся системного подхода в управлении предприятием.

Неважно, какую методологию мы будем выбирать, решая ту или иную задачу. Выбор методов сбора и передачи информации будет касаться менеджеров, специализирующихся на этих процессах.

Алгоритмы решения задач постоянны. Их не надо запоминать. Они превращают решение производственных задач в технологию. Основная проблема управления как раз заключается в том, как и где применить полученные знания методологии решения задач.

Если вы точно знаете – кто, какими методами и когда должен включаться в процесс решения задачи, если процесс может работать без вашего пристального внимания, значит, у вас существует система принятия решений, основанная на универсальных алгоритмах.

Как я уже говорил, трудности возникают при решении нестандартных задач, для которых нет стандартного решения, и здесь требуется новый взгляд. Все начинается с идеи.

Идея – образ задачи, отвечающей развитию какой-либо системы – будь-то производственная система, личность (система мировоззрений), индивидуум (естественные потребности человека), социальная система, политическая система. Идея – еще не задача. Идея – осознанное стремление постановки задачи развития какой-либо системы.

Задача включает конкретные критерии. Формулирование задачи требует информационного обеспечения. Правильно сформулированная задача имеет большое значение для дальнейшего поиска решений, развития и эффективности производственных систем.

Задача, сформулированная неправильно и решаемая несистемно, может привести к ущербу системы или даже ее разрушению.

Типология задач

Все производственные задачи можно разделить на два основных типа: типичные и нетипичные.

Для типичных задач всегда есть заранее известное решение. Идея здесь не нужна. Более того, она будет вредна, если возникает вне системы принятия решений. Еще один парадокс заключается в том, что методы и средства решения известных нам инструментов касаются в основном типичных задач, информацию по которым собирать легче.

Например, всем понятно, что такое производительность, себестоимость. Можно даже просчитать чисто арифметически вероятность рисков. Мы прекрасно можем планировать корректировать, оптимизировать основной производственный процесс, так как он не содержит нестандартных задач. ERP, MES, MRP II не решают нестандартных задач.

Любая неизвестная переменная – препятствие.

Для принятия нестандартных решений нам требуются костыли, позволяющие принимать наиболее взвешенные решения. Такими костылями стал контроллинг (кстати, сложнейшая методология). Практика координации управления бизнесом зародилась в Великобритании и окончательно оформилась к 1970 году, с теми или иными нюансами.

В Америке координация касалась в основном экономических вопросов, а, например, в Германии – вопросов планирования и снижения затрат. Основное назначение контроллинга – помощь руководителям разного уровня в принятии взвешенных решений. Появляется функция или конкретное лицо, выполняющее сбор и передачу данных по производственным процессам, а также функции поставщика решений.

Руководителю, физически неготовому держать все в голове, требуется лоцман для принятия решений.

Весь спектр использования контроллинга ограничивается основными и вспомогательными производственными процессами.

Контроллинг дает только методы работы с информацией, но не облегчает нам процесса принятия решений, так как не содержит соответствующих алгоритмов.

Концепция контроллинга весьма универсальна, но методология рассчитана на нестандартные управленческие задачи по основному производственному процессу. И только.

Учитывая крайнюю неэффективность производственных процессов в России, нам ближе немецкий опыт использования контроллинга – сокращение издержек. Но вот, например, потребовалось провести модернизацию технологической линии. Задача нестандартная, имеющая стратегический характер.

Ошибиться при ее решении – означает понести значительные потери, более существенные, чем возможные потери от неоптимальных решений по тактическим задачам основного производственного процесса. Здесь контроллинг бессилен, так как нет источника достоверной предварительной информации.

Модернизацию невозможно провести внутренними силами предприятия. А если поставщик информации внешний, не контролируемый субъектом принятия решений, то достоверность источника проверить невозможно. Допустим, есть внутренние подразделения по модернизации или дочерняя компания.

И в этом случае достоверность информации останется на низком уровне, так как задача модернизации всегда уникальна. Существует масса вариантов выполнения задачи, следовательно, избыток разной информации.

И добавим к этому, что субъект не ориентируется в вопросах вне своей компетенции, но решение принимать все же ему.

Появляется необходимость использования инструмента подобного контроллингу, но в условиях решения нестандартных задач – сбор, передача информации и помощь в принятии решений поставкой решений.

Правильная постановка задачи зависит от качества информации: ее объективности, объема, достоверности. Как мы обеспечиваем качество информации? Все ли мы для этого делаем? Насколько мы честны, выдавая информацию для решения задач?

Движение информации по вертикали власти любого предприятия или организации также не обходится без потерь. Условно можно упростить структуру управления на три уровня для простоты понимания процесса. На каждом уровне понимание задачи – З-1 – будет меняться в силу разных обстоятельств, связанных с человеческой психологией, знаниями, возможностями, собственными целями и задачами персонала.

На уровне ниже задача будет пониматься с изменениями – З-2. У вас есть возможность проверить, насколько точно выполняется ваше задание, но, не обладая оперативной информацией, доступной исполнителю, ваши возможности ограничены.

По сути, он является поставщиком информации и может относительно безопасно интерпретировать ее в собственных интересах. То, что каждый имеет свои интересы, совершенно бесспорно. Необязательно эти интересы должны быть противоречащими производственной логике. Они просто есть.

Мотивация, цель, психология трудовых коллективов – тема отдельная. Здесь мы только вскользь коснемся причин изменения.

На низовом уровне уже измененная информация меняется вновь – З-3. И так происходит с каждой передачей информации до низового исполнителя. Именно исполнитель владеет первичной информацией.

Изменение информации происходит в любом случае, на любом предприятии, в любой стране. Качество информации зависит от внешних и внутренних условий предприятия.

Например, функционирование производств у нас и за рубежом обеспечивается разными по качеству информационными потоками.

Чем ниже уровень производственных и общественных отношений (внутренние и внешние условия), тем ниже качество информационных потоков. Национальные особенности здесь совершенно ни при чем.

Сформулируем общие для нашей бизнес-среды факторы, влияющие на качество информации:

  1. Слабая мотивация. Низкая производственная эффективность. Отсутствие единства целей трудовых коллективов.
  2. Незащищенность интересов служащих. Отсутствие механизмов защиты персонала от произвола руководства. Нет профсоюзов. Не работает судебная система.
  3. Политизация решений. Борьба за административный ресурс внутри предприятий. Использование административного ресурса как товар.
  4. Ограниченность ресурсов. Ограниченность финансовых ресурсов косностью командно-административной системы. Ограниченность людских ресурсов отсутствием специалистов узкого профиля.
  5. Функциональная ограниченность. Предприятия нацелены на основной производственный процесс с решением типичных задач. Решение нетипичных задач не входит в функциональные обязанности персонала и подразделений.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1988719-chto-takoe-vzveshennoe-reshenie-i-kak-ego-prinyat

5 моделей принятия взвешенных решений

7 моделей принятия взвешенных решений

Лариса Парфентьева

Каждый день мы принимаем большое количество решений. Некоторые из них по-настоящему важные, некоторые ни на что не влияют. Нередко мы сталкиваемся с непростыми ситуациями, которые вгоняют нас в состояние стресса. Например, это решения о переезде, смене работы, поступлении в университет. Такие решения влияют на нашу дальнейшую жизнь.

Когда перед нами стоит сложный выбор, нельзя действовать бездумно и опрометчиво. Чтобы принять взвешенное решение, можно воспользоваться одним из самых популярных моделей принятия решений. Ниже рассказываем о пяти из них.

1. Правило 10/10/10

Правило трех десяток — это правило о нашем отношении к сделанному выбору через 10 минут, 10 месяцев и 10 лет. Как мы будем относиться к решению через эти временные промежутки? Каковы последствия?

Отвечая на эти вопросы, мы можем оценить последствия наших решений в долгосрочной перспективе. Даже если через 10 минут мы будем чувствовать себя паршиво, приняв какое-то решение, но через долгое время оно будет считаться верным, то тогда стоит так и поступить.

Лень идти в спортзал? Подумайте, какие будут последствия вашего выбора и сделать его будет проще.

Кстати, об этом правиле 10/10/10 можно еще вспоминать в те моменты, когда мы о чем-то переживаем и тревожимся. Будет ли важно это через 10 месяцев или 10 лет? Если нет, то и переживать об этом не стоит.

2. Преданный фанат

Когда мы принимаем то или иное решение, мы пытаемся понять, как отреагируют на него окружающие. И мнение людей часто влияет на наш выбор. Мы боимся осуждения людей, если сменим нелюбимую работу или займемся, к примеру, танцами. Это страх под названием «А что подумают люди».

Однако мы забываем одну важную вещь. Всегда будут люди, которым мы не понравимся и которые нас осудят. Нет смысла пытаться угодить всем, потому что все равно не угодишь. Невозможно завоевать любовь всех.

Гораздо ценнее завоевать любовь немногих «правильных» людей. Таких можно назвать своими преданными фанатами. У каждого бренда и человека-бренда есть такие фанаты — люди, которые вас обожают и поддерживают. Как минимум, это ваши близкие друзья.

Если для вас ценно мнение других людей, смотрите не на большинство, а только на своих фанатов. Как они отнесутся к вашему решению?

3. Закон Парето

О правиле Парето знают практически все. Оно гласит, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — всего лишь 20% результата. Эти цифры не абсолютно точные, но закономерность примерно такая. И этот принцип соблюдается в самых разных сферах.

К примеру, в руках 20% людей находятся 80% всех денег. Всего 20% наших клиентов обеспечивают 80% прибыли. Из 20% каналов узнают о нас 80% потенциальных клиентов.

Источник

Как принцип 20/80 использовать для принятия решений? С его помощью можно оценить эффективность наших действий и решений. Ведь только 1/5 часть действий и решений реально важна и эффективна.

Остальные приносят гораздо меньше результатов. Есть смысл разобраться и понять, какие действия самые важные и приносят максимум результата, а какие незначительны.

И сфокусироваться только на эффективных действиях.

4. Минимизация будущих сожалений

Автором правила считается Джефф Безос — основатель Amazon. Он успешно работал в инвестиционном фонде, когда ему пришла идея основать свою компанию. И ему пришлось сделать непростой выбор между стабильностью и риском. И как мы знаем, он принял правильное решение и он ушел с работы, о чем ни разу не пожалел.

Сделать выбор ему помогло следующее. Он подумал, какие бы у него были мысли и сожаления о своем прошлом, когда ему стукнет 80 лет?. О каком решении он бы пожалел? Пожалел бы он о том, что попробовал что-то сделать, даже если не вышло? Нет. Но он точно бы сожалел, если даже не попробовал.

Такой подход поможет и вам взглянуть на свой выбор более масштабно, в долгосрочной перспективе и минимизировать будущие сожаления. Для сложных и серьезных решений более чем отрезвляющий и незаменимый метод.

5. Матрица Эйзенхауэра

Матрица Эйзенхауэра — это метод принятия решений, который помогает расставить приоритеты при выполнении задач. Приоритеты расставляются по срочности и важности. Каждую задачу, действие и решение можно отнести к одной из четырех категорий:

1. срочные и важные (выполнить прямо сейчас);

2. важные, но несрочные (запланировать, когда нужно выполнить);

3. срочные, но неважные (делегировать кому-то);

4. несрочные и неважные (не выполнять или делегировать).

Источник

Все решения можно разделить по этим четырем категориям и действовать, исходя из их важности и срочности.

Дела из первой категории появляются нечасто (если вы, конечно, не хронический прокрастинатор), и очень для нас стрессовые. Самые важные дела из всего этого списка — это дела из второй категории.

Это, к примеру, решение периодически обследоваться у стоматолога, а не приходить к нему, когда уже невтерпеж терпеть зубную боль. Решение заниматься спортом и питаться правильно, а не доводить все до критического состояния.

В общем, это те решения, которые минимизируют срочные и важные дела. Поэтому им стоит уделить максимальное внимание и не забывать о них.

Используя эти методы, вы сможете сделать обдуманный и грамотный выбор и избежать ненужных ошибок.
Источник обложки

Источник: https://biz.mann-ivanov-ferber.ru/2018/07/27/5-modelej-prinyatiya-vzveshennyx-reshenij/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.